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物流配送中心的績效評估研究

物流配送中心的績效評估研究

【摘要】進入二十一世紀,物流得到了國內越來越多制造企業的高度重視,而物流系統的有效性是制造企業物流管理的關鍵因素之一。本文結合現階段國內配送中心績效評價現狀和現代物流理念,分析配送中心的績效評價中及存在的問題,進而闡明如何選擇績效評價方法和解決實施中的問題已達到配送中心績效評價水平的提高
    隨著我國經濟的快速發展,工農業水平的不斷提高,對我國物流配送中的需求日益增加,對我國物流的要求也不斷提高。而對現代物流企業進行 分析與評估,結合物流企業自身特點建立一套科學、合理的物配送企業績效評估指標體系,形成一種激勵和約束機制,已成為擺在我們面前的一項重要課題。本文結合現行對配送績效和配送績綜合國內的有關物流配送中心的研究成果,多數是有關于物流的過程,物流的功能方面,而對物流配送中心績效的研究實則不多。而在國外,特別是歐美等發達國家和地區,績效評價的研究正不斷受到人們的重視,只有對物流活動進行績效評價和分析,才能正確的判斷企業的實際經營水平,從而提高企業的經營能力,優化物流配送中心的效率,提高利益。
  
  1 績效評估工具的選擇因素
  勞倫斯·S·克雷曼在《人力資源管理:獲取競爭優勢的工具》一書中指出,人力資源專業人士要在眾多績效評估工具中作出恰當的選擇,應該考慮成本、實用性、工作性質這三個重要因素。下面我們著重從工作性質這個因素加以分析。
  1.1 工作的結構化程度
  結構化程度高的工作是指工作內容、程序、完成方式都是確定的,員工只需按照程序化的要求行動就可以達到預期的效果;反之,結構化程度低的工作,其工作方式和內容自主空間大,有很強的不確定性。程序化程度高的部門如安裝車間、財務部、等;程序化程度高的崗位如流水線上的操作工、客服中心的電話呼叫員、超市收銀員等。
  1.2 工作目標的可量化程度
  由于工作性質各異,各項工作目標的可量化程度是不同的。可量化程度高的部門如業務部、研發部、營銷部等;可量化程度高的崗位如銷售部主管、研發人員、促銷員等。
  1.3 工作環境的穩定性
  工作環境不穩定指工作環境變動較大,管理者難以直接監控。工作環境變化大的部門如采購部、銷售部等;工作環境變化大的崗位如業務代表、推銷人員、采購人員等。
  
  2 績效評估方法選擇的原則
  2.1 參與原則
  企業強調員工對集體的歸屬和服從,這種觀念體現在績效評估中,表現為對個體評估的不重視以及為長官意志服務的現象。因此,評估方法要強調評估主體和評估客體的共同參與,尊重雙方的意見,調動員工工作的積極性和主動性。
  2.2 客觀性原則
  長期以來,企業在儒家思想與傳統文化的熏陶下,人與人之間特別強調關系取向,所以在績效評估時受到雙方親疏關系和等級關系的影響,主觀偏見影響較大。因此評估方法應該追求盡可能客觀性的原則。
  2.3 易于操作原則
  為方便企業管理,應盡量選擇簡便易操作的評估方法。當然,那些希望通過績效評估提高管理規范性,也具備了一定管理基礎的企業可以采取較為復雜的評估方法。
  2.4 多個評估主體原則
  企業長官意識嚴重,評估主體通常為領導,容易出現評估的不公平。因此,要選擇有多個評估主體進行評估的評估方法,以保證評估的客觀性和準確性。
  2.5 結果便于區分原則
  企業平均主義思想嚴重,常常導致評估結果趨中,因此應選擇能使評估結果區分度大的評估方法。
  
  3 績效評估在實施過程中的問題
  3.1 績效目標不明確
  眾所周知,配送中心的目標是貨物的流通,便是績效目標的指南針。績效目標要與配送中心目標保持高度一致。因此,績效目標應定性為準確考核員工績效并督促員工努力提高個人績效,從而實現公司目標。然而,配送中心績效管理體系并不能準確反映員工的績效。配送中心的目標定位不明確,過于隨意、籠統和空泛,不能切中要害。則不行會釀成問題。
  3.2 考核關系不清晰
  首先,績效考核中的考核者與被考核者應該是直接的上下級關系,這不僅有利于績效考核的相對準確定和公平性,更利于下一個考核周期內工作的開展。但配送中心中如果老板太多,即使能夠各謀其政,但在日常的工作中,尤其是在指使下屬員工時,仍然避免不了多頭指揮,這樣在具體的考核實施過程中,考核者的不明確導致考核結果的失真。例如很多家族是的中小型企業。
  3.3 考核組織不得當
  考核組織工作應有人事部門來完成,人事部的工作重點應放在調查、研究、分析公司各部門的實際情況,制定行之有效的考核方案,并收集反饋信息,對考核方案進行適當調整上。然而如果配送中心人事部門沒有做具體的考核工作,而是由業務附屬部門進行考核。則會出現問題其次,績效信息獲取渠道不科學,案例公司在績效考核時采取民主評議的方式,民主評議的方式很不合適,其主觀性很大,必然有太多的成見和偏見等不實之見。
  3.4 考核內容不合理
  考核內容過于統一。對于一個配送中心來說,不同的部門、不同崗位的要求、工作性質、工作方式有很大差別,所以要求對各部門的考核應有不同的側重,針對各部門工作崗位的特點,確定相應的考核方法,選擇適當的考核指標。然而,案例公司卻采用統一標準、統一尺度、統一考核指標,對公司同一部門的人員進行考核。
  3.5 考核標準不準確
  對于同一個考核指標,不同部門、不同崗位要設立不同的評價標準。然而,案例公司執行統一的評價標準,描述也是泛泛而談,結果根本無法做到針對不同部門的特點作準確細致地描述。
  3.6 考核周期不科學
  合理的考核周期是績效考核成功的關鍵因素之一,周期太長的考核使考核者很難記住員工的長期表現,導致考核失誤,而周期太短的考核容易使配送中心上上下下陷入繁瑣的考核事務中,更為重要的是員工的績效目標可能需要數月才能達成,若在成果尚未具體實現時即對績效予以考核,就不能產生真正的獎懲效果,反而滋生急功近利的草率行動,不利于績效達成。

 

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