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面向企業流程的考核體系

面向企業流程的考核體系

    如何建立面向企業流程的、系統的、全面的考核體系長期以來成為困擾管理者的一個問題,研究表明,建立面向企業流程的考核體系,不在于求全求多,關鍵是要面向流程解決問題。

    借用“破門而入”這個表述來闡明:面向流程的、系統的、全面的考核體系,對于絕大多數的中國企業而言,還為時尚早。原因在于人力資源部門將建立系統的、全面的考核體系視為份內的事,但很少有HR主管熟悉流程,并且認為建立面向流程的、系統的、全面的考核體系迫在眉睫,相反很多HR主管并不知道流程是什么,和他們天天做的職位設計/績效薪酬有什么關系。

    因此,面向流程的考核更多應該關注“怎么切入”、“怎么快速見效”、“怎樣才能不是為了考核而考核,而是讓流程變得更好”。那么,“怎么切入”、“怎么快速見效”呢?我們提供以下八步法:

    明目標:企業開展流程考核的實實在在的目標是什么?

    如果是為了促進流程的持續改進,就先不用“考核”這個詞,而是找出需要緊迫優化的流程,記錄這個流程的表現情況。要在記錄中發現問題:這個流程什么時候表現好、什么時候表現差,影響的因素是什么,分析問題找到改進方法。

    如果是為了解決上下游不同部門的扯皮、割裂和不配合的問題,就要找到跨部門協同問題嚴重的關鍵流程,在流程中的上下游不同部門之間簽訂SLA(服務水平協議)來考核;或者各部門公開對其他上下游部門的實行內部承諾,并且明晰提出要求其他部門做出什么承諾,對承諾進行顯性、定量、公開和實時化IT統計、持續化制度化跟進整改。

    如果為了提高客戶服務質量等企業的關鍵業績指標,要找到和這些關鍵業績指標相關的內部流程,分析這些流程涉及哪些部門哪些崗位?各部門各崗位是如何影響這些指標的?提高這些指標的關鍵點在哪里?由誰來計劃、組織、監控整個工作持續有效開展?整個工作的持續動力在哪里?

    如果是為了保障流程的執行落地,需要找到關鍵流程,梳理流程的關鍵控制點,找到流程的責任人和關鍵控制點的責任崗位,結合流程審計持續的監測,對執行情況進行專項的考核。

    可能還有其他很多觸發因素,總之找到目標,以終為始的開展流程考核工作,以確保流程考核能落到實處。

    篩流程:就是對哪些流程去考核?基于前面講的目標,選擇關鍵的流程。可以先做流程重要度分析。分析的維度有多個,比如客戶導向、行業競爭力因素等。完成重要度分析后,還要遵循先點后面、先易后難、先業務后職能的原則逐步實施。先找12個重要流程,完成整個流程閉環再逐步擴大范圍,以積累經驗控制風險。

    設指標:設置哪些面向流程的KPI指標來對流程運行情況進行衡量?流程的績效指標,不要太復雜,要找到簡潔、有洞察力、面向最終產出的整體目標,而不是各部門的指標。

    選對象:即找到流程績效指標的負責人。沒有人會主動對流程績效的指標負責,所以在制定流程績效指標之前,必須找到合適的負責人。這個負責人要有足夠的授權和魅力,能夠領導、組織其他部門,綜合運用各部門的資源。

    定標準/目標值:即這個指標應該達到多少才算正常、達標。在確定了流程考核推進思路和步驟后,確定指標的標準/目標值則成為真正推進流程考核的關鍵。好的標準要符合SMART原則,即具體的、可量化的實現切合實際的,最后還有很重要一點,要有明確的實現時間,即設置分階段的改進目標。目標值的確定的前提是對當前的現狀值進行準備的衡量。

    比數據;采集實際運行值,和目標值做對比,做統計分析。通常情況下,在對關鍵節點指標考核時,會面臨著如何獲取日常運營的數據這一現實問題。我們建議是對于考核對象還是要優先選擇信息系統可以支撐的部分。以實現流程考核完全定量化。

    出結果:對流程考核結果進行排名、公示。流程考核的結果,是為了發現誰是先進分子、誰是后進分子,因此可以考慮做出一個各部門/各崗位的排名。具體數據是多少其實都不重要了,這個排名很重要。推進流程考核這個事情的部門和人才可以向一把手去匯報,才可以對各部門有威懾力。

    做行動:根據先進、后進情況,提出流程整改/進一步提高的行動計劃。大部分企業忽視了這一步,認為流程績效得到測評和考核就是工作的終點,或者對后期的改進行動減少了注意力,這絕對是一個本末倒置,因為流程績效考核最核心的目的不僅是衡量過去,更重要的是促進未來的改進,通過定期、客觀分析流程當前績效值與客戶期望值及競爭對手標桿值的差距,持續優化并提升流程績效。

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